PromZ magazine
Verandering op komst? Zo krijg je mensen mee
In menig bedrijf horen veranderingen bij het meubilair. Zeker ingrijpende trajecten moeten behoedzaam in goede banen worden geleid. De juiste aanpak realiseert draagvlak en zorgt dat een idee echt wortel schiet.
De strategie en koers. Het leiderschap. Of de benadering van de markt. Het zijn zomaar enkele thema’s waarop veranderingen noodzakelijk kunnen zijn en de boel flink op scherp kunnen zetten. Veranderen is vaak ook makkelijker gezegd dan gedaan en het is niet voor niks een onderwerp waarover boeken vol zijn geschreven. Onder anderen door Marco de Witte, die docent is aan de AOG School of Management en als veranderexpert ook optreedt als spreker. “Veranderkunde speelt een belangrijke rol als externe druk en interne ambities gaan schuren”, zegt hij. “Wanneer bedrijven flink groeien en er keuzes moeten worden gemaakt om de capaciteit beter te benutten bijvoorbeeld. Of bijvoorbeeld als het management vindt dat er meer data-gedreven moet worden gewerkt op de vloer. Veranderkunde gaat in op het gedrag, de structuur en de cultuur bij een vernieuwing of verandering van een organisatie of bij branche-ontwikkelingen waarmee deze iets moet. Een ander voorbeeld is de gezamenlijke duurzaamheidsopgave waarvoor wij met zijn allen staan.”
Mentale ruimte
Gesproken over veranderingen binnen organisaties, wisselen termen als veranderkunde, verandermanagement en ook veranderkundigheid elkaar af. Hoe dan ook draait het in alle gevallen om kúnnen veranderen. En die vaardigheid valt of staat met de mensen in de organisatie. Zij zijn de aangewezenen die een verandering uiteindelijk moeten omarmen en handen en voeten moeten geven in de praktijk.
Veranderkunde gaat dan ook niet zozeer om de verandering zelf maar veel meer om de vraag of je als organisatie en dus ook als bedrijf structureel in staat bent veranderingen te dragen. “Het draait erom dat je als leidinggevende de mentale ruimte kunt realiseren bij je mensen om die verandering eigen te maken”, vindt Joyce de Ruiter. Ze is auteur en spreker in veranderkunde. Op haar zestiende kreeg ze te horen dat ze langzaam doof en blind zou worden. Hoewel ze beperkingen ervaart in gehoor en zicht, heeft dat scenario zich gelukkig nog niet volledig voltrokken. Wel bepaalde deze ervaring de manier waarop ze tegen verandering en weerbaarheid aankijkt en neemt ze deze thema’s mee in haar lezingen. Ze vervolgt: “Je kunt als bedrijf van alles organiseren. Maar uiteindelijk is het de vraag hoe je medewerkers helpt het oude los te laten en hen te laten snappen waarom een verandering wenselijk of noodzakelijk is. Waarom je moet inspelen op een veranderde klantwens, hoe je omgaat met de komst van AI of een wisseling in het team. Het kan van alles zijn.”
Twee methoden
Met een verandering op stapel begint het te volgen traject volgens veranderexpert De Witte met het maken van onderscheid tussen de werkelijke wereld enerzijds, en de wenselijke wereld anderzijds. Oftewel: hoe de situatie nu is en hoe die zou moeten zijn. Ideeën die breed worden gedragen vinden hun weg doorgaans wel. Maar voornemens kunnen ook stuiten op andere emoties en zelfs regelrechte weerstand. De expert meent dat op basis van die dynamiek de aanpak moet worden bepaald. Al gebeurt dat lang niet altijd.
Twee veelvoorkomende methoden zijn volgens hem de ontwerpende en de ontwikkelende aanpak. De eerste kenmerkt zich door een traject waarin de verandering ontworpen is, gepland en gestuurd. “De verandering is een reis van a naar b die wordt uitgerold met verschillende punten waarop medewerkers worden bijgepraat”, vertelt hij. “Punt b is het einddoel en dat is vooraf gedefinieerd en staat dus ook vast. In de tweede aanpak, de ontwikkelende methode, is dat einddoel helemaal niet zo afgebakend en is er veel meer sprake van een participatieve manier van werken. In de praktijk betekent het dat leidinggevenden en medewerkers samen al lopende het pad ontdekken dat moet worden bewandeld en al doende samen vormgeven hoe b eruit moet zien. Daarmee is de kans op draagvlak een stuk groter. Een dergelijke ontwikkelende methode zie je in de zorg waar we met vrijwilligers, familie en cliënten proberen de zorg betaalbaar te houden door zo lang mogelijk thuis te blijven wonen.”
“De ontwerpende aanpak kun je zien op de vloer van bedrijven waarin efficiëntie in logistiek topprioriteit is. Management en stafleden komen samen tot analyses van optimale vervoersstromen en de medewerkers hebben zich daar vervolgens maar aan te houden.”
Boven- en onderstroom
Met de keuze voor die laatste methode ligt wel een risico op de loer. In de presentatie van een verandering en het doorvoeren daarvan op wat De Witte de bovenstroom noemt (het zichtbare en organiseerbare) bestaat de kans dat de onderstroom niet wordt meegenomen. Oftewel: het geheel van alles wat níet op papier staat zoals cultuur, gevoelens en (innerlijke) overtuigingen. Met het nastreven van de wenselijke wereld wordt voorbijgegaan aan de werkelijke, en de mensen erin.
Het implementeren van een verandering is dan ook geen top-downproces zoals ook De Ruiter opmerkt, en volgens haar evenmin een traject dat al te veel vast moet liggen. “Er zijn kaders zoals ISO-normen waar je je aan hebt te houden en het behalen van de omzet en ook moet je een context bieden en een tijdsframe waarin er moet worden veranderd. Maar verder is het raadzaam het traject niet te veel in beton te gieten en een beetje los te laten. Dat betekent dat je niet alleen moet zorgen dat mensen de urgentie snappen, maar ook dat je hen bij het proces betrekt. Dat doe je door met hen in gesprek te gaan en ze te laten meedenken. Vraag medewerkers om ideeën. Hoe zij denken dat AI kan helpen om hun werk uit te voeren, bijvoorbeeld. Of waar besparingsmogelijkheden liggen in hun proces als een integrale kostenverlaging noodzakelijk is. Je zult zien dat mensen met suggesties komen die het management nooit had kunnen bedenken. Ze voelen de urgentie ook meer. Dat betekent overigens niet dat je alles moet delen met het hele bedrijf. Zeker niet. Splits het vraagstuk van de verandering op in deelprojecten en bevraag mensen welke oplossingen zij zien in hun werkveld. Met vertrouwen en zeggenschap krijgen mensen het gevoel dat ze deel uitmaken van de oplossing en van waarde zijn.”
Veelgemaakte fouten
Tijdens haar lezingen komt De Ruiter weleens managers tegen die ervan overtuigd zijn dat alle neuzen dezelfde kant op staan. Toch bevindt een deel van hen zich nog steeds te veel in een ivoren toren en is lang niet altijd duidelijk genoeg wat er leeft in de onderstroom. Haar advies? Je tussen de mensen begeven en oogkleppen af. Fysiek aanwezig zijn op de werkvloer en oordeelloos wíllen luisteren naar wat er écht gezegd wordt. En misschien nog wel belangrijker: luisteren naar wat níet wordt gezegd.
Een andere veelgemaakte fout is dat bedrijven volgens haar verkeerd inschatten hoeveel tijd er gemoeid is met een verandertraject. Ze willen te snel van a naar b en zijn verbaasd dat het binnen een maand niet voor elkaar is.
Volgens ‘collega’ De Witte zijn leidinggevenden die een verandering door willen voeren daarnaast niet altijd consequent: “Ze kiezen soms voor de participatieve aanpak maar schieten vervolgens wel alle ideeën van anderen af. Tja, zo verlies je de verbinding, krijg je de mensen niet mee en kom je dus ook niet verder.”
Tips
Desgevraagd hebben de veranderexperts nog wel wat tips voor iedereen die met zijn bedrijf voor een grote, of een kleinere, verandering staat. Zo is voorleven essentieel, vindt De Ruiter, waarmee ze bedoelt dat leidinggevenden zelf natuurlijk het goede voorbeeld moeten geven. Klinkt logisch. Maar het gebeurt volgens haar niet altijd, hoort ze in gesprek met de medewerkers na een event. Daarnaast adviseert ze organisaties met een verandertraject net als Marco de Witte om meer te vertragen. Volgens hem schieten bedrijven in de hectiek van alledag te vaak door in het fiksen van een probleem en willen ze te snel veranderingen doorvoeren. “Je kunt beter eerst eens even stilstaan bij de vraag wie er allemaal te pas komen aan die verandering en wat veranderen betekent voor de werkpraktijk van medewerkers. Zo kun je uiteindelijk veel beter vormgeven aan het plan van aanpak.”
Dat mensen niet willen veranderen is in ieder geval onzin. Zolang je ze, nogmaals, er maar bij betrekt. De Ruiter: “Vergeet niet dat dit mede-eigenaarschap hen niet alleen het gevoel geeft dat ze ertoe doen, maar ook dat ze een keuze hebben. Dat geeft mensen grip op de situatie. Laat ze dus kiezen.”
